Reorganiseren maakt werknemers ziek, kopten dagbladen in februari. Aanleiding was een FNV-rapport (zie kader) over de gevolgen van 'veranderingen op het werk'. Hoewel er wel iets valt af te dingen op de kwaliteit van het onderzoek geven de feitelijke conclusies te denken: mensen worden ziek door onzekerheid. Wat kunnen interimmers en verandermanagers met die conclusies? 

De oogst van een weekje rondvissen met het woord reorganisatie is niet erg positief. Overwegend meewarige reacties volgen. Voetbalvriend Roeland (ICT-consultant) laat zich non-verbaal uit met louter diepe zuchten. Vriend Frank (P&O, zorg) laat weten dat hij vlak voor de zevende reorganisatie binnen zes jaar de organisatie ontvluchtte. Vriendin Laura (leidinggevende, zorg) rept van onbereikbare interim-managers met een continue stroom eenzijdige oekazes zonder enig oog voor de gevolgen. Het beeld dat het bij reorganisaties louter om kille saneringen gaat waarbij interimmers als tijdelijke beulen worden ingehuurd staat kennelijk zo vast als een huis. Wat te doen?

Reorganisaties zijn als burenruzies. De globale uitkomsten staan -vanwege de juridische en economische kaders- vaak al ruim van tevoren vast. Alleen is de weg naar de precieze uitkomst van groot belang voor de werksfeer en arbeidsvreugde erna, concludeert het FNV-rapport 'ziek door onzekerheid'. Werknemers zien in meerderheid zowel de noodzaak tot verandering als het nut van de bereikte resultaten, blijkt uit het rapport. Alleen raken ze wel vaak ziek, moe en ongemotiveerd van de manier waarop managers dingen veranderen; zonder werknemers afdoende te informeren, zonder werknemers te raadplegen. Managers moeten daar veel beter op letten, bevelen de onderzoekers aan, want, zo stellen zij : 'Betrokkenheid heeft een positieve impuls op veranderingsprocessen.'

'Het is een nieuw onderwerp voor ons,' zegt Jan Warning, directeur Bureau Beroepsziektes FNV en hoofdverantwoordelijk voor het rapport. 'Het is geen traditioneel vakbondsthema, we letten meestal toch meer op de arbeidsrechtelijke kant van de zaak. Ik vind de uitkomsten van groot belang. We zien hier dat de mate van invloed op veranderingen bepalend is voor de uitkomsten van die verandering. Eén onderzoek maakt nog geen zomer, natuurlijk. Maar er zijn meer rapporten waaruit dit blijkt. En als de vakbond zich vervolgens ook gaat inzetten voor transparantie bij veranderingen, is dat weer een volgende stap.' Warning zou graag zien dat managers voortaan opener worden over hun plannen. 'Ook als je die plannen als manager nog niet duidelijk hebt, ook als je nog helemaal niets weet. Niet waar je heen wil, wat je gaat doen, zeg dit gewoon. Dat geeft werknemers houvast. Dan hebben ze zicht op wat de managers doen en is er geen ruimte voor spookverhalen.'

Arend Ardon kan niet anders dan dit beamen. Ardon, in het dagelijks leven organisatieadviseur en vennoott bij Holland Consulting Group, promoveerde afgelopen voorjaar op een proefschrift over taaie veranderingsprocessen. Volgens Ardon slaan managers onbedoeld het initiatief van de werknemers dood door hun manier van handelen. 'Ik heb die taaie processen bekeken, hoe managers zich gedragen op microniveau. Vooral als het spannend wordt -bijvoorbeeld als medewerkers tegenstand vertonen- schakelen ze al snel over op de automatische piloot, die zegt: 'zorg dat je alles in de hand houdt!' Dit ziet eruit als de druk opvoeren, op medewerkers blijven inpraten om hen te overtuigen. Die zeggen uiteindelijk wel ja, ook als ze nee denken . Dat laatste komt alleen niet door, want die manager schermt zich af voor informatie die hem of haar niet uitkomt.'

Het resultaat is, zegt Ardon, dat medewerkers zich reactief opstellen. 'Dat is natuurlijk al langer bekend uit psychologisch onderzoek. Als mensen minder invloed hebben, gaan ze passief gedrag vertonen en fysieke klachten ontwikkelen. Het inzicht dat het FNV-rapport biedt is dus niet nieuw.' Ardon maakt overigens wel bezwaar tegen de onderzoekspopulatie van het rapport. 'Alleen werknemers zijn hier geïnterviewd. Dat geeft een eenzijdig beeld, dat is bekend. De top verwijst altijd naar de moeizame houding van de medewerkers, terwijl deze op hun beurt wijzen naar de top. Je hoort nooit: wij zijn zelf natuurlijk ook niet zo makkelijk. Daarbij komt dat managers uit hoofde van hun functie altijd vooruit lopen, waardoor medewerkers sowieso al een informatieachterstand hebben. Ik heb in elk geval nog nooit meegemaakt dat de informatiebehoefte bevredigd werd, of zelfs dat het teveel was. '

Toch, zegt Ardon, ligt de sleutel bij de managers. Ook Anton Cozijnsen concludeerde dat, bij zijn promotie in 2006. Cozijnsen onderzocht 144 reorganisaties, en vond dat 70% mislukte, met name vanwege de ondoorzichtige manier van handelen. Managers, beval Cozijnsen zijn collega's aan, moeten 1) veel transparanter optreden, 2) moeten mensen die er toch uit moeten direct wegsturen en 3) moeten mensen die goed meewerken daarvoor belonen. Ardon over aanbeveling nummer 1: 'Die transparantie, dat weten we al twintig jaar. We weten het allemaal, maar we doen het niet. Telkens weer speelt dat inconsequente gedrag als het spannend wordt. De kans dat het snel heel anders wordt schat ik daarom niet zo hoog in.'

Jan Warning over aanbeveling nummer twee: 'Zo snel mogelijk naar huis sturen gaat me veel te ver. Ik ken verhalen van werknemers die na de ontslagmededeling niet eens meer hun spullen mochten ophalen, uit angst voor wrok en sabotage. Als je uitgaat van rancune heb je dat er als bedrijfsleiding zelf naar gemaakt. Ik vind dat je elke arbeidsorganisatie moet zien als een werkgemeenschap. Mensen zijn vaak meer dan collega's.' Die opvatting valt in goede aarde bij organisatieadviseur en professor Yvonne Burger. 'Soms wordt er vanuit de spanning, stress en zeer menselijke ‘angst’ bij het management niet zo fijn omgegaan met de mensen die het ‘slachtoffer’ zijn van de reorganisatie. Uit heel veel onderzoek blijkt dat het belangrijk is om mensen te betrekken bij reorganisaties. Dat dit bijdraagt aan een goed organisatieklimaat en de duurzaamheid van de verandering. Ook blijkt dat echte verandering niet plaatsvindt doordat er zulke goede plannen geschreven zijn, maar dat de effectiviteit ervan afhangt van de dagelijkse interacties tussen managers en medewerkers.'

Hoe het dan wel moet, daarvoor wil Arend Ardon wel een enkele tip geven. 'Als managers moeizame verandering beschrijven, staan ze zelf meestal niet op die foto. Dat vinden we allemaal hartstikke moeilijk, maar daar begint het wel. De manager zou zich eens kunnen afvragen wat het met hem of haar te maken heeft dat zij zo doen. Zich afvragen welk eigen gedrag andermans gedrag oproept. Managers moeten zichzelf en hun mensen vervolgens uit die vicieuze cirkel, uit dat muizenrad zien te krijgen. Dat blijkt vaak te lukken als je open bespreekt hoe je elkaar in de knel houdt. Maar dat is nieuw gedrag, waarbij je best een beetje hulp kan gebruiken.'

Warning is het daar hartgrondig mee eens. 'Mensen willen heus veranderen als ze zien dat ze er baat bij hebben. Iedereen weet dat alles bij het oude houden niet per se het beste is. Het is voor werknemers al beloning genoeg als ze zien dat ze er greep op krijgen.' Warning besluit zijn onderzoek daarom ook met de aanbeveling aan ondernemingsraden bij reorganisaties niet alleen op de arbeidsrechtelijke zaken te letten, maar vooral ook intensiever mee te doen met de communicatie rond veranderingen. Die aanbeveling kan Ardon weer van harte onderschrijven. 'Juist zo'n OR kan een bestuurder heel goed terzijde staan, bijvoorbeeld door advocaat van de duivel te spelen. Als dat op een productieve manier verloopt zal dat het veranderingsproces flink vooruit helpen.'